一、了解招聘数据分析的目的。

将任何一项工作当成一个项目去实施，将自己定位为项目负责人，这时我们会思考：“以始为终”，我们要做这件事情的目的是什么？进行招聘数据分析的目的无非：

1、通过数据呈现招聘结果、效果。

2、与行业数据作分析，了解招聘环节与行业的差异。

3、通过数据直接、间接传递的信息进行招聘体系的搭建、迭代。

4、查缺补漏，为业务部门提供更高效的价值和服务。

做某项工作的想要达到的目的明确后，先不着急着手进行数据的收集、清洗、整理、分析。我们一起思考一下，招聘数据分析的整体实施框架是什么呢？

二、招聘数据分析的整体思路。

思考：我们最近一年招聘达成率、人员留存率如何？目前我们的招聘能力在行业内处于什么水平，有多少竞争力可以吸引到行业内的大牛？我们的招聘体系是否完整、落地实施效果如何、是否对提升工作效率有帮助？业务部门对我们的招聘工作反馈如何，是否能够帮助业务部门解决业务问题？

以上四个问题，环环相扣，要探索第二个问题的答案就要先了解第一个问题的信息输出，那我们着手要做的是进行数据的收集、清洗、整理、分析，通过数据提取得出相关问题的答案并进行相应的业务思考及延伸。

三、透过数据发现的问题。

1、市场行业分析：通过与行业内的平均招聘达成率、留存率、人员流失率等进行对比分析，了解目前我们的招聘成果处于行业内的什么水平。

对于高于行业内平均水平的数据，那恭喜你说明整体招聘数据不错，那我们是否可以通过内部头脑风暴、复盘等形式了解招聘体系内的环节哪些可以做的更好、更有效呢？

对于与行业内平均水平持平的数据，说明目前的招聘整体效果中规中矩，设定挑战超越行业内平均水平的招聘达成目标，想来是不是很有激情？

对于低于行业内平均水平的数据，请小伙伴们严肃对待，真正去静下心深度分析哪些招聘实施环节、思维意识等局限了我们的成长进步呢？

2、企业内部分析：通过各中心横向、纵向对比分析，了解哪些中心/部门的招聘达成率比较好，哪些中心中心/部门人员流失率比较高，通过360、行为事件访谈（BEI）等形式了解流失率高的具体原因是什么。

通常我们分析的维度：入离职人员、渠道分析、层级分析、部门分析、司龄分析、年龄段分析等等。

3、通过数据解读的价值

企业整体入、离职数据：企业文化氛围是否开放、对于新员工的接纳程度高低；是否具备学习型组织的特质，让员工在工作过程中感受到成就感及提升、人才画像是否清晰、业务模式还在探索中导致整体数据降低等。

通过同一岗位的面试，我们需要有意识的总结提炼出这个岗位的优秀人才的特质是什么？岗位优秀人才的画像又是那些？业务部门对于哪类特质比较欣赏？

渠道分析：目前互联网公司大多使用拉勾、智联招聘、猎聘、BOSS、实习僧、猎头、内推等渠道。通过渠道分析了解哪些渠道的招聘贡献率高，且集中在哪些层级的职位；哪些渠道贡献率低，是因为招聘职位与渠道提供的需求人员不匹配还是行业特性导致招聘贡献率低？

层级分析：员工流失率、保留率侧重在哪个层级，分别占比是多少，根据层级汇报关系、工作职责不同，分析各层级流失率、保留率高低的原因，对上承接业务方向是否明确、战略目标是否可落地，对下落地员工是否认可团队氛围、是否认可直接上级领导管理等。

部门分析：通过了解中心/部门流失率、留存率解读中心/部门负责人的管理风格（雷厉风行型、高压执行型、老好人型等），通过非正式沟通的形式了解各中心/部门负责人对于团队带来的正面、负面的影响，以此可以作为高管调整管理方向、制定高管培训计划的依据来源之一。

司龄分析：了解员工离职的时间，可以帮助反思试用期管理。目前大家经常提到的会有试用期“232”原则：

第一个"2"即两周。

为什么员工到企业工作两周左右就申请离职？100%是招聘前中后环节因为信息未如实传达、信息理解不对称等员工导致的。员工在加入企业两周时间，对企业情况有一个基本认识，如果员工此刻发现与当初和描述的不一致，那TA就不会选择继续等下去而离职。

小编在做员工关系工作时负责与离职的员工进行访谈，曾有一位入职两周的员工提出辞职，通过离职访谈得知，他的主要离职原因是因为入职后相应的薪资福利与应聘时招聘人员介绍的有差异，当初应聘时招聘人员介绍其入职后享有出差补贴、季度奖金等各项福利，然而真正入职以后发现补贴少的可怜根本不够用、季度奖金并不是每个人都能享受到的等等，与自己期望的薪资要求差距甚远，于是提出了辞职。

第二个"3"是3-6个月试用期。

为什么员工在试用期之内就辞职了?这有很多的原因，如招聘人员曾许诺他到岗后什么职位、参加什么培训，享有的什么福利，将有什么发展机会等等，然而在3-6个月时间过去了，都没有发生。或者是在应聘时招聘人员描述的公司企业文化如何、如何，然而三个月下来，他深入的了解了公司的企业文化，发现你给他太夸大了。这时员工他就会重新思考，就不会在试用期过了以后还再等待或适应下去。

这前面两个原因都跟招聘有关系；最后一个"2"是两年。

员工在一家企业工作了两年时间，我们都称为老员工了。对于老员工而言，既然他在这家企业工作了2年的时间，他从心里是认可这家企业的，是热爱他的这份工作。然而经过2年的时间，他希望在自己目前的工作岗位上能够实现一个突破，能够得到学习新知识新技能的机会，想要升职或者进行工作轮换了，这时若公司不能给他提供这个机会，不能给他工作扩大化，到两年这个节骨眼上老员工也就留不住了。

话题延伸：如何避免出现员工离职的232现象呢？

因为第一个和第二个离职原因主要是跟招聘有关。因此，在招聘环节一定注意，招聘人员不能一味地看重到岗率、急于希望应聘人员到岗，在其招聘时宣导的公司基本政策出现不实或偏差的现象。招聘人员在招聘时一定要如实的告知应聘人员其相应的薪资福利待遇，客观公正的介绍其公司的企业文化，尤其是公司的一些特色企业文化，避免夸大其词或轻易的给予许诺。

四、结合外部环境、内部环境文化等，目前招聘存在的优势、劣势、机会、威胁（即使用SWOT分析法则，大家注意：SW是内部因素、OT是外部因素）。

S(strengths)：亮眼的创始团队背景、开放且有活力的企业文化、诱人的薪资福利体系、巨大的职业晋升空间、行业内top的客户资源、挑战性的工作内容等等。

W(weaknesses)：业务部门对于人才画像的描述和定位是否清晰、面试过程中候选人的面试体验、面试官是否具备相应的面试技巧、面试评估工具是否权威有效等等。

O(opportunities)：通过行业分析，找到有效搜寻行业大牛的渠道及方式、整合内部优势及企业影响力吸引行业大牛（我们不见得需要引入行业大牛，但是通过与行业大牛沟通了解是否是我们寻求的人才画像以及后续是否可以建立合作等）、通过招聘在行业中建立雇主品牌形象等等。

T(threats)：VUCA时代，瞬息万变间整个行业、企业被颠覆，需要不管是企业高层、HR都需要具备对于行业市场敏锐的前瞻性眼光和思维，用实际的HR手段推动业务的实现、发展、快速转型。

五、结合分析的问题，相应的改进措施

针对第三项提到的数据解读的问题及信息，我们可以列出整个招聘工作中我们存在的问题是什么。列出问题list，整个清单不见得现在立马可以解决，我们需要结合当时的企业环境、企业资源、业务的侧重点循序渐进、按照轻重缓急的排序一步一步完善我们的招聘环节。

六、如何结合企业所处的阶段搭建有效地招聘体系，我们将在下一章节进行分享讲解。