工作绩效数据，工作绩效信息，工作绩效报告。

工作绩效数据：在项目执行过程产生的实际数据，随时产生，它是原始的。我们以项目经营数据为例，本月项目收入100万，项目累计收入1000万。但是这个数据是好是坏，是多是少，不清楚，也不做判断。

工作绩效信息：按照项目管理计划中预算的要求，本月应该是收款150万，累计收入1200万。比较一下累计收入偏差在17%，超过限定值10%，需要引起注意。但是对项目整体影响怎么样，是否需要采取措施，工作绩效信息没法回答。

工作绩效报告：经过进一步的分析，收入偏差原因是由于项目进度较快，一次性提交确认报告金额过多，客户需要更高级别领导确认，同时我们采用新的技术，成本没有相应的增加，当前的以及预计的完工利润率和利润都会好于预期。这个时候就要做出一些综合的判断，如果项目是以收入为重，可以认为项目已经出现了问题，需要警示，采取一些措施，如果利润或者利润率为重，可以认为项目是正常的，无需采用措施。

所以工作绩效数据，工作绩效信息和工作绩效报告是数据在项目不同维度处理和应用。

在华为有句话:”让听见炮声的人呼唤炮火。“就是把权力下放给一线，给一线人员松绑，让一线的人员来决定项目资源配置。它背后的底气来自哪里呢？来自大数据的监控，华为数据表明70%的新增项目是历史项目结束后，设备要扩容，所以项目类型比较简单，工作绩效容易监控，这是其一，其二，强大的IT工具，能自动产生项目工作绩效报告。所以这几年来，华为的年报会发布两次，第一次是在12月份，预计本年的年报，另一次是3月份，公布经审核后的年报，这两份年报关键数据差异不超过5%。所以华为之所以能权力下沉，背后原因之一，是数据上升。数据上升后，不仅能知道单一项目的经营状况，更能综合所有的项目经营情况，从而知道公司整体经营状况。

不要以为只有互联网才可以大数据，林彪会用大数据打敌人。

林彪从红军带兵时起，身上就有个小本子，上面记载着每次战斗的缴获、歼敌数量。每次打完仗，林彪就亲自往上面添加数字，并为之沾沾自喜。

但正是这种坚持正是林彪几乎每战必胜的来源。

1948年辽沈战役开始之后，在东北野战军前线指挥所里面，每天深夜都要进行例常的“每日军情汇报”：那几乎是重复着千篇一律枯燥无味的数据：每支部队歼敌多少、俘虏多少；缴获的火炮、车辆多少，枪支、物资多少…… 司令员林彪的要求很细，俘虏要分清军官和士兵；缴获的枪支，要统计出机枪、长枪、短枪；击毁和缴获尚能使用的汽车，也要分出大小和类别。

1948年10月14日，东北野战军以迅雷不及掩耳之势，攻克锦州。挥师北上和廖耀湘集团二十余万在辽西相遇。一时间形成了混战。战局瞬息万变，谁胜谁负实难预料。

在大战紧急中，林彪无论有多忙，仍然坚持每晚必做的“功课”。一天深夜，值班参谋正在读着下面某师上报的其下属部队的战报。说他们下面的部队碰到了一个不大的遭遇战，歼敌部分，其余逃走，这是参谋对工作绩效数据分析后形成的工作绩效信息。与其它之前所读的战报看上去并无明显异样，但林彪突然叫了一声“停!”他的眼里闪出了光芒，问：“刚才念的在胡家窝棚那个战斗的缴获，你们听到了吗?”

大家带着睡意的脸上出现了茫然，因为如此战斗每天都有几十起，不都是差不多一模一样的枯燥数字吗?摇摇头，便接连问了三句：

“为什么那里缴获的短枪与长枪的比例比其它战斗略高?”

“为什么那里缴获和击毁的小车与大车的比例比其它战斗略高?”

“为什么在那里俘虏和击毙的军官与士兵的比例比其它战斗略高?”

这是林彪的对工作绩效数据处理后形成的工作绩效信息。

人们还没有来得及思索，林彪指着地图上的那个点说：“敌人的指挥所就在这里!”

林彪马上形成工作绩效报告，并即刻采取了行动。

而此时的廖耀湘，正庆幸自己刚刚从偶然的一场遭遇战中安全脱身并与自己的另外一支部队汇合。他来不及休息就急于指令各部队尽快调整部署，为下一阶段作准备。可是好景不长，紧追而来的解放军迅速把他的新指挥部团团围住，拼命攻击，漫山遍野的解放军战士中，不断有人喊着：“矮胖子，白净脸，金丝眼镜，湖南腔，不要放走廖耀湘!”把对方指挥官的数据琢磨到如此细微，并用朗朗上口的顺口溜，廖耀湘只好从俘虏群中站出来，无奈地说“我是廖耀湘”，沮丧地举手投降。

廖耀湘对自己静心隐蔽的野战司令部那么快就被发现、灭掉，觉得实在不可思议，认为那是一个偶然事件，输得不甘心。当他得知林彪是如何得出判断之后，这位出身黄埔军校并留学法国著名的圣西尔军校，参加过滇缅战役，在那里把日本鬼子揍得满地乱爬的新六军军长说：“我服了，败在他手下，不丢人。”

从工作绩效数据的开始积累、挖掘、分析、归纳、整理信息，并形成有效的报告，是一支优秀团队所必须具备的基本素养，没有它，你永远是匹夫之勇。

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